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Valorizar opinião de funcionários e clientes ajudou a trazer resultados e melhorar índices de satisfação.

A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) anunciou nesta quinta-feira (31/10) os ganhadores do Prêmio Nacional de Qualidade, que reconhece as empresas por sua excelência em gestão. A distribuidora de energia Elektro e as regionais de saneamento Sabesp Leste e Sabesp Norte foram as três vencedoras de 2013.

Ao contrário do que se poderia prever, o fato de todas as ganhadoras deste ano serem concessionárias do governo, com monopólio na área em que atuam, não as impediu de investir na melhoria de seus processos. O prêmio é resultado de um trabalho que vem sendo feito há vários anos dentro dessas empresas com o objetivo de aumentar a eficiência e entregar serviços com mais qualidade para o consumidor.

Época NEGÓCIOS conversou com os executivos das ganhadoras para conhecer qual o segredo do sucesso de cada uma. Apesar de terem seguido caminhos diferentes, a tônica para o salto de qualidade é parecida: motivar funcionários, melhorar o diálogo entre os diferentes níveis hierárquicos e colocar os clientes como prioridade. Listamos a seguir iniciativas bem-sucedidas implementadas por cada uma.

Elektro 
Pela segunda vez, a Elektro foi a vencedora do PNQ. A empresa já havia ganhado o prêmio em 2010, mas continuou promovendo mudanças para melhorar principalmente na área de recursos humanos. Segundo Marcio Fernandes, atual presidente, os 3700 funcionários da empresa são motivados e estão lá porque acreditam na missão da empresa. “A gente não tem mais retenção (de funcionários), eles ficam na empresa porque gostam”, afirma.

Há pouco mais de dois anos, a Elektro decidiu fazer o que Fernandes chama de revolução das pessoas. “Percebemos que estávamos chegando no limite da eficiência e o que faltava para nós era fazer com que as pessoas pudessem evoluir na mesma velocidade e com a mesma solidez”. A filosofia dessa gestão foi baseada em três pilares: respeito, coerência (“fazemos o que falamos”) e comunicação (“as pessoas não entregam se não conhecerem as regras do jogo”).

Entre as iniciativas criadas desde então está o Conecta, uma rede social interna na qual os funcionários conhecem todos os cargos da companhia, cadastram seus currículos e podem colocar os seus interesses. Ela facilita a mobilidade dos funcionários não apenas verticalmente, ocupando cargos mais altos na mesma área, mas também horizontalmente, podendo mudar de carreira. “A gente considera o que a pessoa quer, então os funcionários também contam para nós o que querem e fazemos a convergência de propósitos. Hoje temos mais de 90% de aproveitamento interno para as vagas disponíveis”, conta Fernandes.

Outro bom exemplo da “revolução”, diz o executivo é a realização de reuniões diárias entre os diretores e representantes de cada área, nas quais são apresentadas sugestões técnicas e estratégicas. Em uma dessas reuniões, um jovem funcionário sugeriu que, no momento de contratar um novo colaborador, a equipe toda pudesse avaliar os candidatos. A sugestão foi implementada e hoje as equipes também tem voz durante a contratação.

Para melhorar a comunicação, a distribuidora também promove anualmente o “Encontro Elektro”. “Rodamos os 228 municípios atendidos pela empresa, do litoral de São Paulo ao Mato Grosso do Sul e fazemos um diálogo estratégico com os colaboradores. Para eles, também é uma oportunidade de entrar em contato direto com a companhia. Sentimos como está o clima em cada cidade e batemos papo”, explica Fabricia Abreu, gerente executiva de RH e Sustentabilidade.

Sabesp Leste
Atender 3,7 milhões de clientes em áreas metropolitanas com demandas diferentes é um enorme desafio. Mesmo assim, a Sabesp Leste conseguiu alcançar 90% de satisfação dos usuários atendidos em pesquisa realizada no ano passado.

Segundo Márcio Gonçalves Oliveira, superintendente da unidade, o grande diferencial da empresa foi o modelo implantado na empresa para motivar o aprendizado e a inovação. A empresa criou o chamado Comitê de Qualidade da Gestão (CQG), formado pela alta administração e representantes das principais áreas da empresa, como RH e Controladoria. Abaixo do CQG existem os fóruns, grupos de tomada de decisão formados por funcionários sem restrição de nível hierárquico.

Esses fóruns trabalham por projetos, levando demandas de inovação e sugestões de melhorias de processo nas reuniões quinzenais com o CQG, que orienta e dá uma direção para as propostas apresentadas. Essa foi a maneira que a Sabesp encontrou para melhorar o diálogo entre a base e a administração, além de incentivar os funcionários a colocarem suas ideias na mesa. “É uma motivação para as pessoas estarem sempre se desenvolvendo, melhorando sua rotina, e desafiar seu próprio potencial”, explica Márcio.

Um dos casos de sucesso nasceu no time de desenvolvimento tecnológico, que desenhou uma nova peça chamada selim de esgoto e ajudou o fornecedor a criar esse produto. “A Sabesp percebeu essa demanda, chamou o fornecedor pra desenvolver e hoje a peça tá no mercado, melhorando pra nós também o processo”, conta o superintendente. Outro projeto implementado foi o Solução Imediata, que reduziu o tempo de atendimento ao cliente. “Alguns projetos não dão resultado, mas o importante é que a gente tem abertura pra isso.”

Sabesp Norte
O Modelo de Excelência de Gestão da FNQ foi implementado há 12 anos na Sabesp Norte quando os responsáveis pela unidade perceberam que era necessário melhorar a qualidade do serviço que estava prestando à população. Desde então, a empresa trabalha para diminuir o distanciamento com seus clientes e melhorar a comunicação entre os funcionários.

Segundo o superintendente José Julio Pereira Fernandes, o primeiro passo para a transformação foi preparar seus colaboradores para mudanças e melhorar a comunicação interna. “As pessoas mais distantes ficavam isoladas, a informação não chegava a elas, então implementamos um processo de comunicação intensivo, de tal forma que as pessoas se sentissem informadas e pudessem colaborar com a gente, participando e opinando. Também tivemos que aproximar as pessoas dos diferentes níveis da hierarquia”, lembra.

A segunda etapa foi olhar para fora e prestar atenção na demanda das comunidades e dos fornecedores. Uma das iniciativas adotadas foi uma reunião mensal com as comunidades atendidas para apresentar o trabalho realizado e entender os problemas que ainda existem. “Naturalmente apareceram os resultados, tanto na satisfação do cliente, na satisfação dos funcionários, no resultado financeiro e no reconhecimento através de prêmios”, diz o superintendente.

Como o objetivo da Sabesp é universalizar o serviço de saneamento até 2018 no Estado de São Paulo, Fernandes afirma que há planos de implementar o modelo de gestão em todas as unidades da companhia.