Germansites

É preciso estar preparado para explicar como aquele caro projeto de TI vai melhorar os números que mais importam ao CEO.

Vinte anos atrás, eu estava pronto a uma reunião com o CEO. Estava pronto para dizer a ele o quanto melhor seriam nossos projetos de TI.  Mas tão logo entrei na sala, ele me olhou e disse: "Então, quanto à discussão de hoje, seu projeto nos fará vender mais ou economizar algum dinheiro?"

Eu quis morrer.

O que estava para apresentar seria melhor, seria mais rápido, e até mais barato, a longo prazo, mas, inicialmente, custaria um monte de dinheiro extra. Sentia que era a coisa certa a fazer, mas eu não estava preparado para responder a aquela simples pergunta. Como é que o que eu queria fazer não ajudaria a aumentar as vendas ou reduzir custos? Reduzir custos de TI por meio da introdução de novas tecnologias não só traz dividendos políticos à imagem da TI, como mostra que o CIO é capaz de se renovar e de eliminar custos.

Em seu novo livro. "Business Cases that Mean Business", Jim Maholic expõe em detalhes como criar e apresentar um business case atraente para justificar um grande projeto de TI.

Ele diz que tudo começa na seguinte premissa: "Um bom plano de negócio é menos sobre negócio e mais sobre dinheiro - ganhar mais do que gastar, gastar de forma eficaz para fazer mais dinheiro ou gastar muito menos dinheiro".

Números credíveis
Segundo Maholic, a maioria dos business cases são bons em calcular os custos do projeto e identificar os benefícios. Onde eles muitas vezes falham é em fornecer números nítidos e credíveis, detalhando os benefícios financeiros do projeto.

Lembre-se: os executivos de negócios que ouvem a sua proposta estão se perguntando por que ele é  digno de um pedaço do limitado capital da empresa. "Por que devemos fazer alguma coisa? E por que devemos fazê-lo agora? _ são outras perguntas recorrentes. "Muitas vezes", diz Maholic "os desenvolvedores de um business case têm um único grande concorrente - a predisposição dos executivos em não fazer nada.

Vivemos em um mundo onde buscamos seguidores no Twitter, amigos no Facebook e discussões no LinkedIn. Acompanhamos as operações com ERP e clientes com CRM. Nos comunicamos com clientes e fornecedores no site. Mas quantas vezes nos preocupamos em saber se o que fazemos ajudar a vender mais ou a reduz os custos?

Falta o que é importante
Métricas como page views, seguidores e todos as requisições ao banco de dados fornecem dados sobre a melhoria dos negócios. Mas é muito fácil se envolver com essas métricas, sem amarrá-las ao que realmente fará os líderes de negócios felizes. Perdemos de vista as duas principais métricas que os CEOs amam.

Quantos produtos ou serviços a mais vamos vender? Quanto vamos cortar dos custos? É aqui que a falta de clareza inicial nos torna ainda mais incapazes de oferecer respostas específicas. Ficamos reduzidos aos resmungos: "Bem, não tenho certeza , mas vai permitir fazer isso muito mais, e aquilo vai ser muito melhor, e podemos responder mais rápido, e eu acho que, a longo prazo , vai ser mais barato". Nada disso é muito convincente, especialmente  se a concorrência está respirando no seu pescoço e os demais diretores estão focados nos relatórios trimestrais e anuais para o conselho - e para os investidores.

As maiores falhas de comunicação que vi ocorrerem em meus 30 anos como executivo C-level, e consultor, estão relacionadas a projetos que prometiam "mais, melhor e mais rápido”,  sem serem claros quanto aos efeitos nas linhas de receita e/ou custo.

Nada frustra mais um CEO do que o excesso de promessas. Eles ficam impacientes e frustrados quando não conseguem obter respostas claras, ou quando sentem que os CIOs não estão seguros ao responder.

Grandes líderes, incluindo grandes CIOs, nunca perderam a noção de como responder à pergunta mais importante a ser feita cada vez que se propõem a investir em um projeto. Repita comigo: será que isto vai ajudar a vender mais, ou a cortar custos?

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